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          阿里買買買之后 如何解決企業文化問題

          來源:HR實名俱樂部  時間:2018/6/20 10:07:00 【打印】【 】 【關閉

            阿里長期以來都在不斷買買買,阿里體系相繼花了上百億美金,買下了橫跨搜索、電商、視頻、游戲、社交五大領域,從雅虎、到萬網、到土豆、天天動聽、豌豆莢等橫跨整個互聯網的所有商業模式,被喻為買下了半個互聯網,通過不斷地收購合并,締造了如今龐大而復雜的生態圈。

            企業合并后,原來不相同的企業文化同處于同一個新的環境之中,經過沖突與選擇的互動過程,必然會發生發生內容和形式的變化。

            在很多收購案例中,很多企業合并因為文化差異太大以致于不能有效地融合,導致企業合并失敗。然而即使存在巨大的企業文化差異,如果兩家公司運用恰當的合并戰略,他們也可以融合成合適的文化。

            《組織行為學》把融合不同企業文化的戰略總結為四種:同化、去文化、整合、剝離。

            1 同化

            “同化”一詞,可以追溯到中國古代,歷史上越南第一次北屬時期(公元前207年或前111年-39年)是越南歷史上被中國統治的一個時期,前111年,西漢攻滅南越國后,為了便于與南亞、東南亞國家的貿易,漢廷非常關注在肥沃的紅河三角洲的統治。在前1世紀時,漢朝在交州的統治十分寬松,雒越的君長在自己的部族里依舊保持著他們世襲的權力。

            然而在公元1世紀后,漢朝執行同化政策,鼓勵越人與漢人通婚,并加強了稅收,將越南直接置于漢朝統治之下。

            文化同化,其實就是指相對弱勢、落后的文化和相對強勢、先進、完善的文化相接觸后,逐漸引進、學習強勢的先進的文化,受強勢文化的影響,具備強勢的先進的文化的特征的這個過程。

            文化同化的規律是先進的同化落后的。比如我國古代的北方少數民族在軍事上征服了漢族,但文化上卻被漢文化給同化了,比如魏孝文帝改革。

            企業文化的同化也是如此,發生在被收購企業員工的文化價值觀,通常,當被收購公司擁有弱勢的、失調的文化,同時被收購的公司的文化是強勢的并與外部環境協調一致時,這種戰略運行最佳,運用同化戰略很少產生沖突,因為被收購的公司擁有弱勢企業文化而且員工會尋求更優的文化。

            黑莓的無線設備生產商RIM公司就利用同化戰略蓄意收購了幾家小的初創公司,RIM聯合CEO吉姆 · 巴斯里說,小公司沒有文化問題,他們通常以很小的摩擦和關注就被納入RIM的文化體系了。但事實上,在現實生活中,真正能做到同化的企業合并很少。

            2 去文化

            同化很少奏效,員工通常會抵制組織變革,特別是當他們被要求丟棄已有的個人價值觀和文化價值觀的時候,在這種情形下,一些收購公司可以運用文化戰略把自身的文化和經營方式強加于被收購公司。

            收購公司會剝離支撐原有文化的文化制品和獎勵機制,不能接受收購公司的員工通常會被解雇,當被收購公司的文化不能運轉但是員工不認為自身企業文化無法運轉時,去文化是必要的。然而,這種戰略很難被有效運用,因為被收購公司的員工會抵觸來自收購公司的文化侵略,甚至會引起員工的批量離職。

            這種去文化的印記仍然在阿里中看得到。收購企業的管理層通常很難保證不插手管理被收購的企業,回顧被阿里合并或收購的公司,原管理層在緩沖期過后大多已選擇離開。

            優酷土豆,當初這家視頻流公司的交易價值約50億美元,因為與阿里的關于“用戶生成內容”和自己的“娛樂生態系統”開發的戰略相關,在騰訊和百度紛紛推出內容服務后,阿里巴巴也成立了影業集團有限公司,收購了土豆,意在中國開拓娛樂市場。

            合并后,優酷CEO古永鏘任新公司CEO,而土豆CEO王微則僅進入董事會。在新組建的優酷土豆公司里,優酷系股東占約71.5%的股份,土豆系股東占28.5%的股份。此前,土豆上市后王微股份僅剩8.6%,投票權僅剩25%。而優酷上市之時,古永鏘所持股高達41.48%。相比較,土豆管理層的話語權相比較弱。

            不久后,土豆原高管團隊——王微以及管理團隊,包括一批中高層集體換血,就連王微本人也帶走了土豆的動漫團隊。業內分析人士認為,王微稍顯文藝范兒的個性很難屈居古永鏘之下,加之此前土豆與優酷的種種糾紛,王微離開已成必然。

            眾所周知,一個企業的文化最初是源于創始人,創始人的個人印記可以在企業中留存多年,而阿里合并了土豆之后,創始人離開了,企業文化也隨之逐漸分崩離析。

            土豆視頻再精明的古永鏘一板一眼的管理之下,也早已不再是文藝青年王微散養之下的充斥著自由文化的土豆。

            這種模式也是阿里收購后最常用的文化重組,將被合并的公司納入到阿里自己的掌控之中,安排阿里系的管理層進駐,自上而下,影響文化。

            3 整合

            文化整合,是指不同文化相互吸收、融化、調和而趨于一體化的過程。特別是當有不同文化的族群雜居在一起時,他們的文化必然相互吸收、融合、涵化,發生內容和形式上的變化,逐漸整合為一種新的文化體系。

            在商業領域,把兩種或者更多的文化整合成一種新的復合型文化,它保留了先前文化的最有特色。

            盡管如此,盡管公司處于比較弱勢的文化或者當它們的文化存在數個重疊的價值觀時,這種戰略可以考慮,當人們意識到他們目前的文化不起作用進而傾向于接納一套新的主流文化時,整合也非常有效。

            但是文化很難兼容。80多年的沃爾沃有著一套適應本國的成熟企業文化和管理機制,卻也隱藏了許多痼疾;而吉利雖然歷史發展比較短,但是其依靠的中國歷史文化卻更悠久,其依靠的市場更龐大,其具有的創新精神和創業精神仍然虎虎生風。

            合并之后,是吉利順從沃爾沃,還是讓沃爾沃就范中國文化?其實應該是兩種文化相互融合,實現增值,實現創新,實現發展。

            如果文化上磨合不好,可能造成高層人員會流失,其次是會造成技術人員的流失。因此在并購之后,如何實現文化整合也是讓并購變成成功的關鍵。

            在2010年之前,阿里巴巴采取的是橫向并購的戰略,通過橫向并購,完成自身業務的優勢互補,收購了雅虎中國、一拍網、口碑網、中國萬網等一批優質企業。結合合并雙方的特點,阿里主要采取的是吸納式的文化整合模式。

            這些企業雖然都是互聯網企業,但是都有豐富的特點且被員工認同的企業文化,而阿里巴巴采取注入式的企業文化整合模式,將其自身的企業文化注入被合并方。

            4 剝離

            剝離戰略出現在合并的公司同意保留雙方的獨立性并盡量減少企業文化或組織實踐移植的情況下。

            這種戰略在兩家合并處于不同的產業或者不同的國家時最適用,因為最適合的文化價值觀因產業或國家文化而不同。

            政治上合并之后文化相互獨立也被運用,香港澳門回歸之后,中國政府為實現國家和平統一而提出了“一個國家,兩種制度”的基本國策,在一個中國的前提下,國家的主體堅持社會主義制度,香港、澳門、臺灣保持原有的資本主義制度長期不變。

            阿里合并其他企業也有這種情況,阿里巴巴從2010年之后開始涉足不同的產業和領域,并購的企業基本與原有的業務不同,屬于多元化的并購戰略,比如文化行業的蝦米、文化中國、優酷土豆、南華早報等,收購了丁丁網、高德地圖等,采取了剝離式的文化整合方式。

            今年4月,阿里巴巴宣布聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購,這是中國互聯網史上最大的一筆現金收購。

            阿里收購餓了么時,阿里方面表示,餓了么將保持獨立品牌、獨立運營,餓了么的所有合作伙伴及商家的權利都將得到一如既往的尊重。

            對于備受關注的餓了么創始人張旭豪的去留問題,阿里已將其任命為餓了么董事長,并兼任張勇的新零售戰略特別助理,負責戰略決策支持,而阿里巴巴集團副總裁王磊將出任餓了么CEO。

            在收購之前,餓了么和阿里沒有直接的業務沖突,收購餓了么的終極目的是為新零售布局,實現“人貨場重構”理論。

            收購完成后,餓了么進一步得到阿里巴巴在新零售基礎設施、產品、技術、組織等方面的全力支持,阿里也在將餓了么、口碑的數據打通,深度整合餓了么與阿里各項業務。

            但是,阿里作為互聯網行業的巨頭,多多少少都在影響著其他公司的文化。

            阿里非常重視文化匹配度,餓了么也是,阿里有聞味官,招聘時要看候選人是否有阿里味兒,餓了么在招聘時,“在一開始就保證招到的人與團隊氣場相符,這對保持團隊的凝聚力和戰斗力非常重要,尤其是在高速發展的創業公司。因此,一直在尋找志同道合的人。”

            阿里非常重視員工的價值觀,餓了么也是,企業文化匹配度甚至影響了員工晉升,HR會對晉升的備選員工進行360度考評,同時通過案例收集方式考察員工的企業文化的匹配度。

            員工是否在工作中充滿激情、是否把事情做到極致、 是否有主動承擔的態度、是否有一些創新的事例,都會影響著晉升備選名單。

            文化上的相似性,即使文化相互剝離、相互獨立,依然也不會影響到整個阿里生態的文化。

            企業文化相對于技術、組織等而言,更多的屬于一種“軟”件,它更多體現于人們的行為和觀念里,而人們的行為和觀念是不可能像“硬”件一樣容易達到統一的。

            完全排斥對方的文化傳統是一件非常愚蠢的事情,它不僅會增加被并購方的排外心理,引起他們的反感情緒,嚴重的話會造成高層管理人員和員工的出走,不利于合并后工作的展開。

            企業合并后,應該在秉著求同存異的原則下,根據雙方文化的特點,來制定具體整合策略。

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