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          微信頻繁迭代背后的團隊大揭秘

          來源:HR實名俱樂部  時間:2018/6/20 14:14:00 【打印】【 】 【關閉

            2011年微信從推出到今天,一直都處于快速迭代的狀態,微信團隊背后的管理哲學是什么?

            想必大家都發現了,微信最近又改版升級了:

            公眾號文章可以以「浮窗」形式存在在界面上;朋友圈個人主頁頭部取消了黑色的導航欄,改成了透明欄;公眾號主頁和文章閱讀頁頂部導航欄改為了白底;發送圖片、視頻等發送按鈕修改成了文字按鈕;朋友圈上滑瀏覽時,頂部導航欄縮小……

            微信最近頻繁迭代,更新的速度越來越快。

            頻繁迭代的微信背后的團隊是一群什么樣的人?

            1 被充分授權的一群人最初的野蠻生長

            騰訊對研發團隊有充分的授權,產品立項時,騰訊高層會給業務部門極大的空間,沒有任何對流程和規范的束縛,研發人員可以全速往前跑,產品可以如“草莽”一般野蠻生長。

            產品正式上線后,公司才會提出一些基于經驗的規范性條款,例如數據指標等來約束產品,保證其可持續性和健康度。不過在這一監控過程中,業務部門仍然有很大的自由度來自主決策,高層絕大多數時間都在旁觀,除非發現了問題,才會找到團隊給予建議。

            微信剛開始時,是今天的微信之父張小龍看到國外出現了一款爆款應用——kik messenger,一石激起千層浪,它的出現讓張小龍小龍就預見它的火爆之勢,當即就給Pony發了一封郵件談kik對自己的預見,并申請廣研團隊做一個類似的應用出來。而Pony也極為贊許,并為這個應用起了一個名字——微信。

            2010年11月微信項目正式啟動,最初的人員是QQ郵箱團隊中分出來的10人小團隊。

            而當時,沒有任何領導在關注這款產品。微信上線后,市場效應超乎想象,于是張小龍便調動出部門內更多的資源投入其中。隨后,當微信取得了爆發式的增長并引起廣泛的關注后,騰訊的高層才高度重視起來,并立即集中各種資源協同作戰,締造了我們今天所見的微信。

            盡管在“草莽”階段團隊的壓力會很大,因為很多東西需要自己去摸索,但是騰訊的員工有一個共同的感受:這一階段是整個項目最開心的時期。因為在“草莽”階段,大家想做什么就做什么,沒有人會來過問。但等項目“小荷初露尖尖角”,正式開跑起來了,很多規范的管理制度才會跟上,比如說KPI考核、日活用戶等,但是,并不是為了純粹的監督,知識想讓項目避開雷區,安全生長。

            騰訊給予產品“草莽”階段的生長,不是硬性規定發展軌跡,而是在初期的時候靈活對待。只有這樣,才能真正實現了自由與管理的平衡。

            2 灰度發布

            騰訊內部有一個邏輯叫灰度發布,不需要經過反復論證,不用很完美,就可以把你的產品推給用戶。

            微信在誕生之前,在騰訊內部有三個團隊在同時做微信,主要競爭者為張小龍的e-mail團隊和手機QQ團隊。做這個產品之前,騰訊內部并沒有給這個產品定一個完整的基調,而是讓公司內部形成一個激烈的競爭,通過觀察用戶對產品的喜好程度和產品的實際完成情況決定上線結果。

            馬化騰的灰度機制是這樣的:很多公司在一開始做產品定義時,要么確定它是黑的,要么確定它是白的。但是馬化騰發現,互聯網產品的定義是由用戶投票決定的。在一開始,我們不定義它是黑,還是白,有一個灰度的周期。在這個灰度周期里,讓用戶的口碑決定它是生是死,是白還是黑。

            說的再直接點,這也是馬化騰創新上的灰度機制:容忍失敗,允許適度浪費,鼓勵內部競爭內部試錯。

            很多人在做產品研發的時候都會在想,自己做的這個產品萬一失敗了怎么辦?

            馬化騰說,“在面對創新的問題上,要允許適度的浪費。”也就是在資源許可的前提下,即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的,只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的,這也是騰訊內部當初做微信時允許張小龍的e-mail團隊和手機QQ團隊一起來內部競爭研發。

            而且,據說在騰訊內部,甚至先后有幾個團隊都在同時研發基于手機的通訊軟件,每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣,最后微信受到了更多用戶的青睞。

            這是資源的浪費嗎?馬化騰說,“沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最后有的團隊在競爭中失敗,但它依然是激發成功者靈感的源泉,可以把它理解為內部試錯。“

            灰度發布,是指在黑與白之間,能夠平滑過渡的一種發布方式。AB test就是一種灰度發布方式,讓一部用戶繼續用A,一部分用戶開始用B,如果用戶對B沒有什么反對意見,那么逐步擴大范圍,把所有用戶都遷移到B上面來?;叶劝l布可以保證整體系統的穩定,在初始灰度的時候就可以發現、調整問題,以保證其影響度。

            在變更后的部署方式上,微信在一些規則會限定不能一次把所有的邏輯變更上去,每一次變更一小點觀察到每一個環節沒有問題的時候,才能布局到全網上去。微信后臺每一天可以支撐超過20個后臺變更,在業界來說,通常做到5個已經是比較快了,但是微信可以做到快4倍。

            灰度發布最好的例子就是微信紅包,通過灰度發布這個渠道,微信紅包在春節前一周上線,兩周時間就逆襲了支付寶四年的數據。

            這也告訴我們HR小伙伴,做HR產品和服務要快,“天下武功,唯快不破”,不必等一切想明白再動手,就像李安導演的《飲食男女》中說的那樣,“人生不是做菜,不能等所有的食材都備好了再下鍋”。

            產品不是設計出來的,是“改”出來的,不可能一開始就把一切都想透徹,把每一步都計劃好,最好的做法是,迅速開始,持續改進,像騰訊那樣,“小步快跑,快速迭代”。

            3 小團隊的敏捷

            2014年5月6日,騰訊宣布成立微信事業群(Weixin Group,簡稱WXG),出任微信事業群總裁的張小龍在當天發出的內部郵件中提到,即使壯大到事業群的微信也要“保持小團隊,保持敏捷”,保持小團隊心態,避免陷入官僚化和流程化里。

            微信的小團隊敏捷到你難以想象!據說,微信朋友圈的整個研發過程耗時4個月,投入的人力不超過十個,但卻在這短短的4個月時間內,團隊完成了完整的30多個版本的開發迭代,團隊內部形象地把這個開發過程叫做回轉開發流程。

            每天上午,開發團隊通過郵件接收產品經理整理出的下一個版本功能點啟動開發,傍晚的時候把功能交付給小龍和產品經理,他們在晚上就當前版本討論分析,然后在下半夜給出新的想法甚至方向,產品經理在天剛亮的時候把想法細化為一個個功能點發郵件給開發,周而復始。

            微信紅包團隊、《王者榮耀》都是這種模式——不是公司級大團隊做的事情,都是基層小團隊做的事情。

            張小龍說,“大團隊大平庸,小團隊高效率”,大團隊大平庸,會因為冗長的決策流程而降低創造力;小團隊高效率,會因為精簡的人員架構而反應靈敏。

            在開發高創造力產品時,打破常規摒棄按部就班,按部就班會讓一個非常平庸的團隊不知不覺中用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品,唯有“敏感項目管理”才能出奇制勝。

            最后,小編還想分享一下馬化騰的灰度法則的七個維度:需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度、進化度。

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