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          面對國際化人才鴻溝 中國企業該如何出擊

          來源:光輝國際KornFerry  時間:2018/8/17 9:40:00 【打印】【 】 【關閉

            面對國際化人才的鴻溝,中國企業需要積極行動,更需要一個循序漸進的過程。以“冰山下的素質”標準,打造名副其實的國際化人才。

            全球經濟持續低迷之際,特朗普打著“美國優先”的旗號,帶著美國重回貿易保護主義之老路。與此形成鮮明對比的是,以中國為代表的“全球化”風生水起,全球化2.0 時代已經到來的說法開始流行。

            不過,仍需保持冷靜的洞察與客觀的分析,以正確認識新一輪全球化所面臨的挑戰。分析中國企業走上國際化之路的動機或原因,不難發現:部分原因是主要消費市場在國外,而相當一部分則是因為國內競爭激烈、市場飽和。

            然而,不管何種原因走向國際,企業所面臨的國際化挑戰總體上仍然是同大于異。其中,最大的困難又在于國際化人才隊伍的獲取與打造。

            中國企業往往在踏上國際化道路的那一刻,才突然警醒地認識到:“人到用時方恨少”——企業竟然沒有什么可以馬上派得出去的國際化人才。受挫于此,不少企業的國際化努力要么胎死腹中,要么剛開出去就擱淺了。

            冰山下的來客

            大部分企業對國際化人才的理解與定義還停留在較淺的水平之上。一些常見的要求是:精通外語、有留學經歷、有外企工作經驗、擔任過外企高管、有外籍身份、了解一些西方文化,等等。

            以冰山理論觀之,這樣的認識還是把國際化人才的能力素質要求限制在了水面之上,僅僅抓住了國際化人才的“皮毛”,因為水面之上的能力素質并不是真正推動國際化業務獲得實質性發展的關鍵因素。

            優秀的人才是“冰山下的來客”!優秀的國際化人才也概莫能外。國際化人才“冰山下的素質”可以從四個層次去考察。

            ? “先天驅動力”

            位于水下最深的“先天驅動力”關注的主要是國際化人才候選人是否具備先天的挑戰高目標的源動力,這一點對于開疆拓土的國際化挑戰而言非常重要;

            ? “個性傾向”

            “個性傾向”則考察候選人性格特征中是否具備樂觀與堅韌,尤其是遇挫后的情緒恢復力;

            ? “思維邊界”

            “思維邊界”重在把握候選人如何回答“我是誰”,好的候選人能夠清晰地意識到自己在生活、工作、人際方面的邊界,并能跳出或打破這樣的邊界,縱身暢游于異域的市場或文化海洋,從而在國際市場中勇闖“未踏峰”;

            ? “使命驅動力”

            “使命驅動力”求的是候選人“想成為誰”,如何定義自己的存在方式。一個有著清晰而遠大人生目標的人,在面臨企業國際化發展的使命時,一定是個能強烈感受到“天降大任于己”而展現舍我其誰無畏精神的人,其所蘊藏的斗志與激情必將使他一往無前!

            多年來,我們對國際化領先的歐美企業進行了研究,進一步驗證了國際化人才冰山理論。這些企業對優秀國際化人才的定義與要求包括但不限于:跨文化理解力、學習敏銳度、模糊性處理能力、多樣化關系處理能力、戰略敏銳度以及管理視野、充滿能量且結果導向、使命感等。

            案例分享——華為

            面對國際化人才的鴻溝,中國企業需要積極行動,更需要一個循序漸進的過程。華為是最早走上國際化道路的中國企業,至今已歷20 年左右。文中圖表是對華為國際化人才實踐在不同推進階段的一個研究總結。

            其過程蘊含著一些耐人尋味的演進與變化:從最優秀者到外派崗位梳理,從粗放派遣到精確對位,從行政命令到激發主動性再到使命感召,從單兵派遣到提供平臺,從全部派遣到結合就地取才,從輸送能力到獲取能力等。

            華為在國際化人才隊伍的打造上是先行軍,但決不是孤軍,后續加入國際化大潮的中國企業源源不斷。結合對中國企業國際化相對成功的企業案例研究,可以進一步總結出如下幾個階段。

            擇優、試水

            從現有的員工隊伍中選拔績優者,甚至是高管率先垂范,通過第一批海外派遣者去“試水”,及時總結經驗。

            精確選拔、精準投放

            通過明確國際化人才的能力素質標準,在組織內進行海選,以精確地找到優秀者或高潛力者。同時,還根據不同的海外市場特點,差異化地精準投放,以提高人才與市場的匹配性,從而提升海外人才派遣的成功率。

            就地取才、打造杠桿

            隨著國際化進程的深入,完全輸送國際化人才變得越來越不可行或不必要。“不可行”是因為國際化人才隊伍的打造終究會跟不上國際市場的拓展速度,“不必要”是因為國際化的成功最終還是取決于企業多大程度上能夠在當地發現并使用優秀人才,從而實現以少量精兵強將在當地市場規?;厍藙赢數厝瞬刨Y源之“杠桿化”目的。

            派得出、派得回

            不少企業意識到,派出去的優秀人才能否在幾年后成功派返,這是衡量國際化人才打造過程及其效果的重要環節。這里有三層意思,一是要為派出去的人提前計劃具有吸引力的回國后任用機制;二是要引導員工派遣期滿后回國工作的意愿;三是要防止在派遣期間他們與國內需求產生脫節而可能帶來的回歸難問題。

            峰回路轉、內圣外王

            換個角度看,國際化2.0的終極戰場還在國內。外企一個普遍共識是:他們的未來在中國。因此,中國企業最終還是要打贏國內市場這一仗。

            基于此,不少企業認為,如何盡快從選、用、育、留等方面將國內的人才隊伍整體或大部分國際化,是一項從現在起就必須抓緊的重大任務。此番努力一旦成功,企業也就不存在所謂國內人才與國際化人才兩個不同的人才隊伍池,也將從根本上突破國際化人才這個難局。

            中國企業的國際化之路首先是國際化人才的破局之路,舍此一路而另擇別徑,實在是舍近而求遠、急功而近利的短視行為。有鑒于此,唯祈中國有志于國際化的企業們,一方面要高瞻遠矚,積極謀劃,另一方面還需按下身形,以“百年樹人”的決心,去打造國際化人才隊伍,迎接人才的春天!

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