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          從兩“務”看純HR的危機

          來源:三茅網  時間:2018/9/28 9:21:00 【打印】【 】 【關閉

            透過任總對人資部的“動刀”,我們不難發現:他對人資部“服務”和“業務”有很多很高的要求,也有學習國家改革與軍隊建設的鞭策,這樣的“動刀”是華為管理行為,恰當與否,只有讓時間來回答。

            華為畢竟是行業乃至全國的標桿,其一言一行影響十分深遠。我想,不少企業可能會拉開對人資部的改革號角,HR的憂秋與寒冬可能來了。理由及有關建議如下,供朋友們參考:

            1、國際國內大環境

            華為“牛”了很多年了,早就成了行業競爭對手,甚至某些外國政府、機構也在想辦法怎么限制其發展,隨時發展與擴張,華為本身也難免產生與其無法同步的管理、技術等問題,尤其是反壟斷與某些貿易保護主義,一定程度上會影響華為的經營、市場。

            市場、國際形勢、法律法規等,瞬息萬變,往往難以提前捉摸準確,對華為這樣國內國外市場兩條腿都重要的集團,任何風吹草動,都可能帶來內外部管理制度的變革或創新。

            因為只有跟著變化,才可能贏得更多的市場機會與利潤,否則,就會失去。所以,華為非常注意各方面的改革,其中,持續的管理創新更是值得我們研究與學習。

            2、人資部效益難產

            在任總的講話中,提得比較多的兩個詞就是“服務”與“業務”。也就是說,人資不能把自己當成管理部門,應當是服務為大,即為各部門、公司服務,同時,還應當經常深入一線,熟悉了解業務,不懂業務,怎么“服務”,就難以插上有話語權的話。

            說到這里,大家是不是感覺有點熟悉或似相識,對啊,這不就是HRBP嘛。我也覺得奇怪,身為標桿的華為,各方面管理都應當是走在其他企業前面,難道時至今日,華為人資部的HRBP做得還不好、令任總不滿意,反正,我等外人是不明白了。

            與其這樣說,還不如回到事物的本質即“利益”上來。

            為什么這次這樣“動刀”,我認為,歸其原因,在任總眼里,人資部沒有很好管理好“干部”,因為各層級干部才是華為效益的最骨干來源,干部管理、培養、選拔、穩定性不好,離職率高,怎么能夠保證華為的持續效益,于是,這個責任與板子不打人資打誰?

            作為人資部,你可以講許多其他理由,包括華為公司本身問題的日益增多、外圍優惠條件的吸引、工作壓力巨大等,導致干部陸續流失了一些。但是,任總會理會你這些嗎?不管這口鍋是黑是白,都得先背起來再說。

            3、適者生存

            任總講,要學國家的改革和創新,是學軍隊建設。是的,那么多大國重器、全球經濟總是第二,敢于亮劍的軍隊、十九大機構改革的重拳,的確揚國威、壯民膽。但成績背后,老虎蒼蠅、行政開支過大等問題,作為追求利潤的企業,一定是不希望出現的。

            所以,任總拿人資動刀,要人資為業務服務,要人資者熟悉業務,如果適應不了這種改革,或者適應慢了,都可能會被淘汰出華為。

            4、為人資者鳴不平

            真的為華為人資同行感到莫大的壓力,更為他們能否適應這種改革感到擔心,似想:

            1)為何不雙向學。

            要求人資為業務服務、熟悉業務,為什么不讓業務主動來學習人資,難道認為人資的時間很空閑,或者業務不需要熟悉人資。至少體現了學習不互動、不公平。

            2)學業務不現實。

            讓人資者了解業務制度、流程是可以的,但要讓人資掌握業務技巧甚至成為業務中的高手、高水平的建議者,真的非常不現實:一是人資哪有那么時間來熟悉,至少肯定比業務人員的時間少多了,你了解這么點東西,就敢在他們面前大講特講,太不知趣了吧,班門弄斧;二是人資能夠持續不斷的投入那么多時間來學習業務嗎,公司在發展,產品、市場、客戶、技術等都會變化,人資能夠始終緊跟這些步伐嗎,老人離職了,新人咋辦,難道憑一堆資料學“歷史”就能解決。

            隔行如隔山,況且人資與業務需要完全不同的專業素質、工作環境,甚至對人的素質、個性等都有不同要求,任總可以對華為的方方面面了如指掌甚至做到精通,那也是華為創業之初到現在,任總都一直在華為,并且有任何機會和權限了解任何東西,而且非常敬業,不可能要求每個華為HR者都有任總的先天秉性、后天努力以及對華為無限忠誠吧。

            3)要求相悖。

            任總要求人資修好長江兩邊的江岸,而對江中的江水、船只不用管。似想,如果對水情、船情、向哪流等這些情況都不深度了解的情況下,如何能夠修好江岸,修多高、多厚、多長、多彎、方向朝哪、用什么材質修、修多快等,這些東東如何決定得了,難道再去問“總干部部”或者其他部門,問,這個動作,畢竟是間接的,即使人家非常配合你,也不太可能達得到自己全盤親自動手操作過那樣熟知。唉,華為的長江管得好不好,華為人資明天如何,真只有等時間來檢驗、后人來評說了。

            5、純人資者的尷尬

            不管人資各大模塊有什么理論、模板、工具、制度、流程等,只要各部門管理人員平常多學習、多實踐,用不了幾年,就容易成為人資工作七八成的能手,不再是門外漢。

            也就是說,到那時,如果公司賦予各用人部門的人資權限,公司的人資部真可以不用存在。如果各用人部門自我進行人資管理,效率更高、針對性更高,他們結合各自業務進行的人資管理,更是原有專業的人資者所不具備的能力。

            加上外部人資服務機構提供優質專業的服務,層出不窮的人資管理軟件,都對人資工作帶來了很大的壓力,大有取而代之,為公司節約成本、提高工作效率的趨勢。

            如果我們除了人資工作,其他工作就不大會了,或者沒有興趣,如果正值年輕,那么,在如此迅猛改革創新的今天,我們的職業之路就會充滿許多未知。

            6、積極尋找新出路

            動刀就是改革,今天對人資動了,保不齊明天是另一部門,各個部門估計會接著來,只是動的程度不同罷了,因為,唯有改革,才是解決問題和困難的較好方式,打破一切舊的人、事和習慣,才能獲得新的動力,收獲新的業績。

            面對反正遲早都會來的改革,我們也應未雨綢繆,為自己的未來早做打算,否則,臨時抱佛腳,也許就來不及了。以下幾個路子,可能提前準備:

            1)培訓類。

            人資工作,少不了動嘴皮子,工作兩三年,也有一定嘴上功夫了,如果性格外向的,何不再練練演講與口才,朝著老師、培訓師、咨詢師、工會工作人員等方面發展;如果內向點,可以寫寫書、人資顧問、人資作家方面發展。

            2)創業類。

            做人資實際工作難,但創業搞工作室,聯合幾個志趣相投的,做HR或企業管理咨詢還是可以的,畢竟不少企業老總、老板總認為“外來和尚才能念好經”嘛,何不從中尋找商機、投其所好呢。

            3)相關類。

            主要指與個人工作崗位、性格愛好比較接近的非人資工作,比如:財務、生產、銷售、服務等,都要早作準備,提前拿一些資格質、上崗證等,并有意參加類似的公司內外培訓。如果內部有轉崗機會,建議不要放棄。

            如果自己的路很好走或走得非常好,我是不建議隨便轉行的,畢竟華為是華為,我們是我們,許多企業還不太可能如華為那樣對人資動刀,如果真的威脅或腳下的路不明了,是可以提前準備的。

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