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          通過企業戰略梳理招聘組織目標

          來源:三茅網  時間:2018/12/14 10:57:00 【打印】【 】 【關閉

            招聘組織的管理者,經常會陷入一些困境:

            人力編制和預算難明確;

            招聘需求審核標準難確定;

            招聘進度效率控制;

            勝任素質模型難建立……

            而要想有針對性的解決這個問題,在我看來,唯一的辦法就是把招聘組織目標同企業戰略掛鉤。但事實卻是,很多企業的戰略,在員工眼里,就是掛在墻上的口號。虛無縹緲,捕捉不到。抓不住摸不著的戰略,怎么同組織目標相結合,尤其是同招聘組織目標相結合呢?

            今天我們就來研究一下這個問題。

            1、企業戰略目標VS招聘組織目標(企業戰略目標)

            明確企業戰略同組織目標相結合前,先要解決的一個問題是,確定企業戰略目標。

            有人說了,企業戰略目標還需要確定嗎?決策層不是早就明確了嗎?比如今年整體營收達到6個億;又比如今年城市覆蓋新增30個;或者今年純利率增長10%等等。這些目標是已經既定的,還需要我們確立什么呢?

            別急,我這里講的企業戰略目標的確立,并不是需要我們來修訂細節調整數額。我這里講的企業戰略目標的確立,是說組織管理者要“讀懂”決策層的戰略目標。

            怎么“讀懂”這個戰略目標呢?我們勢必還是要用企業戰略目標的要素分解來分析一下。

            在我看來,戰略目標至少包括六個要素。

            第一,方向。

            第二,總量。

            第三,政策。

            第四,限制。

            第五,步驟計劃分解。

            第六,衡量標準。

            方向,是企業戰略目標中的指導成分。這一要素是戰略目標中最核心的要素,沒有之一。舉個例子,如果企業今年的戰略方向是擴張,那么主要的目標指向一定需要前期成本投入,對純利率的考慮就會降低權重。如果企業今年的戰略方向是精修內功,那么對其業務規模擴張的考慮就會降低權重。如果企業今年的戰略方向是棄卒保車,那么其對薄弱業務模塊和人員團隊的縮編就是主要目標,成本利潤率將成為最大權重的考量方向,其對品牌影響力的考慮就會降低權重。

            總量,就是企業戰略目標的實際標的,也就是戰略口號中那個要沖擊的數量。6個億、30個城市、10%純利增長率等等。

            政策,是企業為實現戰略目標,所能給予的政策流程方面的支持。這一點,是確立組織目標制定的核心要素。

            限制,就是紅線。為達目標不擇手段肯定不是企業文化要看到的結果。什么樣的紅線不可觸碰,是在明確了政策之后,勢必要設定的警示功能。

            步驟計劃分解,就是在總量的基礎上,根據不同市場現狀,設定不同時效或不同業務模塊的達成進度步驟。比如總量之下的半年度指標、各季度指標或月度指標等。又比如總量之下的各產品營收指標等。

            最后一個因素是衡量標準。要求達到營收6個億,這6個億的標準怎么確定?主營業務收入占比多少?代收代付業務占比多少?衍生業務占比多少?如果一個企業的主營業務明明是幼兒培訓,但是年度培訓費用收入居然還抵不過其為提高幼兒興趣開展的玩具零售的營業收入。這就使得目標同方向的導向不明了。這個時候,為明確戰略方向,勢必要采取對目標權重和目標激勵維度設定的措施了。

            2、企業戰略目標VS招聘組織目標(招聘組織目標)

            說完了企業戰略目標,我們來看招聘組織目標。

            我們一直說,招聘組織目標要同企業戰略目標結合,其實說的就是企業戰略目標的第一級分解。

            做好招聘組織的目標設定,首要因素就是讀懂企業戰略目標。

            很多人以為,招聘組織的目標,必然是來自需求指標。無論是年度需求指標也好,部門需求指標也好,一般是以被動接受為主。就算是跟戰略指標相結合,也不過是明確年度任務量而已。

            其實,這個看法是片面的。

            為什么要招聘組織管理者首先讀懂企業戰略目標?目的不單單是明確我們的招聘總指標,更重要的是能夠讓你“少走彎路”。有道是站得高看得遠。

            我記得在我兒子很小的時候,我發現了他對一項事物的細致觀察。他很喜歡車,走在路上也喜歡觀察路上的車輛。有一次,他告訴我:“媽媽,我發現了一個秘密。”我問他,發現了什么秘密呀?他說:“我發現那種很長很長的貨車,他們右轉彎時,司機會先往左邊打方向盤,讓車頭向左偏一點之后,再往右轉。”我說你是怎么發現的???他說:“我每次看到他們向左打方向盤的時候,都以為是準備左轉,可以最后卻是右轉了。”

            這件事讓我記憶猶新,不是因為我兒子的觀察,而是因為這個動作讓我明白了一件事。當我們只關注到事情的“當下”時,會讓我們的判斷產生誤差。如果我們往誤差的錯誤方向持續前進,會導致事后掉頭的困難增加。當方向搞錯了的時候,走得越遠,錯的也就越遠。

            舉個例子。如果一個企業的年度經營戰略是砍掉不盈利的某個業務模塊。但是因為這個業務模塊還有一些已經形成的訂單,需要4-5個月的時間消化完畢。這時候,這條業務生產線上員工,為保證正常的訂單運營,仍需要常態化招聘。如果你是招聘組織的負責人,你會怎么處理?

            當你的招聘組織目標沒有同企業戰略相結合的時候,你得到的是一個個崗位需求申請。你會用你的慣有邏輯,根據這樣的崗位需求核定招聘渠道預算,購買招聘渠道。這時候就會造成這樣一個結果。人招聘到了,尾單處理完了,項目解散了,你手頭上留下了一批員工待處理。這哪里是一批員工??!這是一批勞動仲裁風險炸彈。你可能臨時想到,可以把這些員工抽調到其他生產線中,但發現,培訓期要重新開始。同時,為其他生產線招聘新員工的渠道費用已經付掉了,造成了二次成本浪費。被調整的員工,還怨聲載道,生產力明顯下降。

            而如果你早早讀懂了企業戰略目標,這些問題都可以在前期得到規避。淘汰生產線的員工仍舊正常招聘,但是在培訓期就導入調整計劃通告和雙崗培訓計劃。讓員工有提前的預期。同時,根據淘汰生產線員工規模和其他生產線員工需求,根據時間階段設置招聘預算費用,做好調崗銜接。用無縫連接的形式,妥善完成整體調整的導入。一方面節省了成本、控制了風險;一方面又穩定了員工情緒,促進了生產率的提升。從而進一步避免了人力資源部門一直做“背鍋俠”的厄運。

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